4 tips om een schandaal te overleven

Auteur:Nicole Weidema | 19-06-2012 | Share/Bookmark Mail dit artikel
194028

Soms is het het werk van een frauderende eenling, soms is de hele bedrijfscultuur verrot. Een groot schandaal doet een organisatie op zijn grondvesten schudden. Om te overleven heeft een organisatie een sterke leider nodig. Maar het is aan HR om te laten zien dat het om de mensen draait.

0 Flares 0 Flares ×

Dat stelt Ricardo Sebiastiano Piaggi, van het Italiaanse zuivelbedrijf Parmalat.

De Italiaanse multinational Parmalat werd in 2003 getroffen door het grootste financiële schandaal uit de geschiedenis van Europa. Enkele topmanagers hadden het bedrijf leeggezogen. Er waren miljarden verdwenen. Parmalat, een van de grootste werkgevers van Italië, kon zijn rekeningen niet meer betalen en verdween van de beurs. De Italiaanse regering nam om het bedrijf, en de bijbehorende werkgelegenheid te redden, een speciale saneringswet aan en nam de touwtjes in handen. Enrico Bondi, nu verantwoordelijk voor het herzien van de Italiaanse overheidsuitgaven, kreeg van toenmalig premier Silvio Berlusconi de opdracht om het bedrijf te redden. Hij deed dat door met strakke hand de teugels in handen te nemen. En het personeel vond het prima, zegt Ricardo Sebiastiano Piaggi, hoofd Organisatie en Ontwikkeling van Parmalat. tijdens het congres Success Connect 2012 in Londen. Het bedrijf wist zijn beursnotering terug te krijgen en werd vorig jaar overgenomen door het Franse Lactalis.

Piaggi geeft vier tips voor het overleven van een schandaal:

1) Stel een sterke leider aan. Hij moet kennis van zaken hebben en duidelijkheid kunnen verschaffen over de belangrijkste vragen en hij moet duidelijk kunnen communiceren
2) Schaar je als HR achter het nieuwe leiderschap en vorm een brug naar het personeel. Overtuig het personeel van het belang van samenwerken en communiceer wat er wordt gedaan om de organisatie te redden.
3) Zorg er meer dan ook voor dat je als HR de cijfers kent. Als je een bijdrage wil leveren aan een nieuwe gezondere bedrijfscultuur, moet je de taal van Finance kunnen spreken.
4) Denk verder dan de fase van puinruimen. Zorg dat iedereen weet hoe je uit de crisis wilt komen, maar ook wat voor vormen van toezicht je daarna wilt hebben om te voorkomen dat het opnieuw mis kan gaan. Wat voor organisatie wil je zijn?

Piaggi vertelt hoe Parmalat deze regels toepaste en in de jaren na het schandaal sterker wist te worden dan voor de crisis.

Hoe hield u de steun van het personeel in de periode nadat bekend werd hoe groot de problemen door de boekhoudfraude waren?
'In feite was het makkelijker in de periode direct nadat het schandaal was uitgebroken. Het probleem was een financieel probleem, niet operationeel. De producten waren goed en er werd goed gewerkt. De crisis was veroorzaakt door een paar managers, die weg waren. Bondi werd door de regering aangewezen om orde op zaken te stellen. Hij was een heel sterke leider, hij vertelde wat er moest gebeuren en er was geen discussie. Dat werd geaccepteerd. Je weet dat je in een uitzonderlijke situatie zit wanneer de regering een speciale wet aanneemt die het mogelijk moet maken om een bedrijf te saneren. Het personeel was heel betrokken, omdat het alternatief was dat het bedrijf op zou houden te bestaan. Toen die angst na een negentien maanden was verminderd, werd het moeilijker om mensen betrokken te houden. Toen moesten we gaan werken aan een nieuwe cultuur.'

Wat was daarbij het grootste probleem?
'Parmalat was als een archipel van verschillende bedrijven in verschillende landen. De verschillende delen communiceerden niet met elkaar. Die cultuur was deels opzettelijk gecreëerd; als je wilt frauderen, dan is dat makkelijker wanneer mensen niet weten wat anderen doen. Daardoor werd het belang van het hoofdkantoor niet erkend. Als je naar Canada of Australië ging, dan was de houding: "Wat wil je, we hebben jullie niet nodig." In Australië was de CEO van de vestiging daar belangrijker dan het hoofdkantoor in Italië. Hij boekte resultaten, wat deed het hoofdkantoor? Dat was voor HR een groter probleem dan het herwinnen van het vertrouwen van het personeel.'

Hoe heeft u dat opgelost?
'We hebben veel bijeenkomsten georganiseerd om te laten zien waar we als corporate HR voor stonden. We wilden laten zien dat er een nieuw team was en dat wij de mensen zijn die problemen oplossen. Wat we bijvoorbeeld hebben gedaan was de communicatie tussen de verschillende afdelingen stroomlijnen. We moesten heel veel van de vestigingen weten, waardoor de mensen daar een enorme bulk vragen te verwerken kregen. En de informatie die wij nodig hadden, was misschien bijna hetzelfde als dat waar Marketing om had gevraagd, zonder dat de mensen in de vestigingen wisten waarom ze telkens dezelfde vragen moesten beantwoorden. We hebben daarom een duidelijke corporate rol opgepakt en regels voor communicatie opgesteld. Natuurlijk moet je hiervoor wel de steun van de top hebben.'

Wat is het belangrijkste verschil in de bedrijfscultuur ten opzichte van de jaren voor 2003?
'We staan nu bekend als een bedrijf dat heel ethisch werkt. We hebben een onderscheiding gekregen van de Italiaanse beurs voor het bedrijf met de beste governance. Alle verantwoordelijke managers zijn van buitenaf aangetrokken, zodat volstrekt duidelijk is dat we in een nieuwe fase zitten. HR heeft een grote rol gespeeld in het opstellen van de nieuwe regels voor governance. Natuurlijk in samenwerking met andere afdelingen, maar HR had het laatste woord. Hiermee wilden we laten zien dat het bedrijf moet worden gecontroleerd door zijn mensen. De controle mag nooit bij één enkele afdeling liggen, maar is de verantwoordelijkheid van alle afdelingen.'
'Misschien zit het nu wel in ons DNA om altijd voorzichtig te zijn. Vorig jaar zijn we overgenomen door Lactalys, een Frans bedrijf. Onze collega's in Frankrijk zeggen dat we te veel letten op Finance en cijfers, en te weinig op operationele zaken en productie. Dat hadden we zelf niet eens door.'

Dat vergt ook van HR een sterk bedrijfskundig inzicht.
'Inderdaad. Ik kom zelf uit Finance en Controle. Mijn voormalige baas was eerst directeur Finance en werd toen HR directeur van de Parmalat Group. Dus we brachten allebei een achtergrond van cijfers mee. Ik kan me de eerste vergadering met onze HR-collega's nog herinneren. Onze focus lag heel erg op rapportages. Wat betekent die BNL, doen we het goed? Hoe is de cashflow? We hebben onze collega's geleerd niet alleen te kijken naar de KPI's van HR, maar van het hele bedrijf. Als HR moet je leren om de taal van je collega's te spreken. Je hebt het niet alleen over HR, maar over de hele business.'

Is Parmalat sterker uit de crisis gekomen?
'Ja zeker. We weten nu dat we alles kunnen overwinnen. We zaten in een heel moeilijke situatie en we zijn daar uitgekomen. En ieder van ons heeft daar een bijdrage aangeleverd.'

0 Flares Twitter 0 Facebook 0 Google+ 0 LinkedIn 0 0 Flares ×
Trefwoord: | |