Assessment: Graven naar de schaduwkanten

Auteur:Nicole Weidema | 14-08-2012 | Share/Bookmark Mail dit artikel
365835

Een assessment is altijd spannend. Iedere kandidaat voor een baan of een promotie wil zich immers van zijn beste kant laten zien. HRD-adviesbureau GITP heeft het assessment nog verder verdiept en gaat bewust op zoek naar schaduwkanten van de deelnemers. Wat maakt dat de ogenschijnlijke perfecte kandidaat kan ontsporen?

0 Flares 0 Flares ×

Zo, ik ben er klaar voor. Een medewerker heeft moeite met het aansturen van haar team en ik moet ervoor zorgen dat ze haar werk voortaan beter doet. En een beetje snel graag, want ik ben de komende maand in het buitenland, en de bazen boven mij willen in die tijd betere resultaten zien. Gewapend met suggesties om de situatie te verbeteren ga ik dit varkentje eens even wassen in de twintig minuten die ik in mijn agenda heb vrijgemaakt.
Alle goede bedoelingen ten spijt is het gesprek binnen vijf minuten ontaard in een wellesnietes-spel waarbij mijn gesprekspartner de hakken ferm in het zand heeft staan en ik me wanhopig afvraag waarom ze me niet wil begrijpen. Tijd voor een feedbackmomentje, want gelukkig is dit voorbeeld weliswaar echt gebeurd, maar toch niet uit het leven gegrepen.

Ik zit midden in een assessment om te beoordelen of mijn sterke punten en mijn schaduwkanten horen bij een goede leidinggevende. Er blijken genoeg leerpunten te zijn voor ik mezelf een coachende manager kan noemen. Want alhoewel niemand twijfelt aan mijn intentie om dit gesprek open en constructief in te gaan, voelt de trainingsacteur zich in haar rol van Chris de falende medewerker in een hoek geduwd door mijn stroom aan tips voor betere prestaties.
Na vijf minuten van feedback gaat het gesprek verder. En dan lukt het toch nog om met een positieve noot te eindigen. “Mijn medewerker” gaat betere prioriteiten stellen, en ik zal haar steunen door haar collega’s te laten weten dat het afgelopen moet zijn met het dumpen van extra klussen op haar bordje. We spreken af een maand later de voortgang te evalueren. Eind goed, al goed, ik voel me zowaar een chefachtig type, al heb ik stiekem het gevoel zojuist een marathon te hebben gelopen.

Spiegel
De meeste kandidaten zijn zenuwachtig voor een assessment, en ik ben op die regel geen uitzondering. En de inzet is voor mijn gevoel extra hoog, want in dit assessment worden niet alleen mijn sterke kanten opgezocht, maar kijkt de assessmentpsycholoog en senior consultant Alexandra Lindner van HRD-bureau GITP nadrukkelijk ook naar mijn schaduwkanten. Welke karaktertrekken schuilen er onder de oppervlakte die later voor problemen kunnen zorgen?

Lindner begrijpt de angst van de assessmentkandidaat. Mensen hebben het gevoel dat ze weinig invloed hebben op het eindresultaat. Een gesprek kun je meestal bijsturen, maar in een assessment, met de vragenlijsten en een oefening met een trainingsacteur, is het vrijwel onmogelijk om de gesprekspartner met sociaal wenselijke antwoorden om de tuin te leiden. Maar hoe begrijpelijk ook, toch zijn de zenuwen niet nodig, stelt ze. ‘Waarom zou je vrezen voor die spiegel die je wordt voorgehouden? Er komen ook positieve punten uit. Een assessment is een kans om objectief, neutraal en onafhankelijk inzicht in jezelf te krijgen. Het staat los van persoonlijke voorkeuren, bijvoorbeeld over hoe mensen eruit zien. Als iemand hier in spijkerbroek komt voor een directiefunctie, dan kijk ik toch naar zijn kwaliteiten. Iemand moet het wel heel bont maken, wil ik er iets van zeggen.’

Ontsporen
Mensen die hoge posities in een organisatie weten te bereiken, hebben vaak een uitgesproken persoonlijkheid, stelt Lindner. Door in het talent development programma ook naar de schaduwkanten te kijken, wil GITP de derailers, oftewel potentiële oorzaken voor een ontsporing, in beeld brengen. ‘Of iets een derailer is, hangt af van de mate waarin een persoonlijkheidskenmerk aanwezig is. Als jij op een schaal van 1 tot 10 een drie scoort op narcisme, dan is er geen risico. Maar als de score een acht is, dan is dat een high risk factor. Iedereen heeft een of meer derailers, en dat kán zorgwekkend zijn.’

Iemand die voor zijn werk regelmatig in de spotlights moet staan, is waarschijnlijk best gebaat bij een gezonde dosis narcisme. Ook al zou dat in een meer dienstbare functie vooral tegen hem werken. En daadkracht is leuk, maar wanneer dat betekent dat iemand naar niemand luistert en altijd zijn zin doordrijft, heeft zijn werkgever een probleem. ‘Zo zijn er meerdere redenen voor een werkgever om de schaduwkanten te willen weten’, zegt Lindner. ‘Als je het hebt over gegraai in de top, dan zie je een echte derailer. Compliance en integriteit zijn overal heel belangrijke thema’s. De vraag is dan: in hoeverre is iemand te beïnvloeden?’

Geen heilige waarheid
Wie zich bezig houdt met de beoordeling van karakters, trapt soms op gevoelige tenen. Vooral wanneer het advies luidt dat iemand beter niet kan worden aangenomen voor een vurig gewenste baan. Niet iedereen kan zich dan ook vinden in het assessmentrapport. Een assessment op zich is geen grote heilige waarheid, erkent Lindner. Maar een goede assessmentpsycholoog weet volgens haar waar hij of zij het over heeft. Ook als degene die het assessment heeft ondergaan zich er niet herkent. ‘Als iemand het echt niet eens is met het rapport, dan geven we uitleg over hoe we tot ons advies zijn gekomen. Desnoods leggen we de testuitslagen erbij. Slaan we de plank wel eens mis? Ik zou zeggen van niet. Er werken hier alleen academisch opgeleide psychologen, we werken volgens de COTAN-normen (beoordeling van psychologische tests die in Nederland worden uitgegeven, red.) We ontwikkelen ook zelf testen. Als je al die ingrediënten hebt, dan zit je er niet naast.’

Het uitgangspunt van een assessment is altijd het functieprofiel in de context van een organisatie of een vraag over persoonlijke ontwikkeling, zoals bijvoorbeeld mijn speurtocht naar latente leidinggevende kwaliteiten. ‘We kunnen betrouwbare en goede adviezen geven  als we zeggen dat iemand geschikt is voor een functie, zegt Lindner. ‘Het is wel heel belangrijk dat we het functieprofiel en de organisatie goed kennen. In een functieprofiel staan onder meer de competenties als initiatiefrijk, ambitieus of sensitief. Maar we moeten ook de context kennen; wat is de cultuur van het bedrijf, wat is de managementstijl en de besturingsfilosofie? Want iemand kan best aan de gevraagde competenties voldoen, maar als het iemand is die veel vrijheid nodig heeft, dan zal hij niet goed functioneren in een heel strak hiërarchische cultuur.’

Dieper graven
Maar mensen noch organisaties zijn statische entiteiten. Een organisatie kan heel beheersmatig werken, maar na vijf jaar zijn veranderd in een heel commercieel prestatiegericht bedrijf. En wie bij een jonge hippe start-up als een vis in het water is, voelt zich misschien niet meer thuis in de organisatie die na vijf jaar zo gegroeid is dat bureaucratische regels hun intrede hebben gedaan. Goede assessmentbureaus hebben hun instrumenten aangepast aan deze dynamiek, zegt Lindner. ‘Elk goed assessment kijkt naar drijfveren, context, persoonlijkheid en specifieke aspecten daarvan. Hoe ga je bijvoorbeeld om met conflicten? Door ook te kijken naar de dark side, graaf je nog net wat dieper in persoonlijkheid. Als jij je verveelt, of je staat onder druk, dan kan zo’n schaduwkant naar voren komen. Dat is iets wat een werkgever van tevoren moet weten, zeker als je iemand zoekt voor een sleutelpositie of een moeilijke, stressvolle baan.’

0 Flares Twitter 0 Facebook 0 Google+ 0 LinkedIn 0 0 Flares ×