Interview: Proffie 2010 voor fusie van aartsrivalen

Auteur:Redactie | 19-10-2010 | Share/Bookmark Mail dit artikel
200991

Naar schatting de helft van de fusies mislukt. Zo niet de samenvoeging van aartsrivalen Friesland Foods en Campina. Hrm speelde een belangrijke rol in de totstandkoming van FrieslandCampina en won daar de P&O Proffie 2010 mee. Jaap de Vries, corporate director Human Resources en Jeroen Elfers, director Human Resources Nederland, delen het geheim van het succes.

0 Flares 0 Flares ×

Hrm had een regierol bij deze fusie. Waaruit bestond die rol precies?
Elfers: ‘Het eerste dat moest gebeuren, was puur communicatie. Een fusieteam heeft onderhandeld en een letter of intent opgesteld, zeg maar de huwelijkse voorwaarden. Daar was hrm al zwaar bij betrokken. Een dag na de aankondiging van de fusie – we waren toen nog concurrenten – hebben we samen met de vakbonden een aantal spelregels opgesteld en zijn we een sociaal plan overeengekomen. Dat was om rust en stabiliteit te brengen voor de medewerkers. De volgende fase in de voorbereidingen kende drie kritische pilaren: de mededinging, dus toestemming krijgen van de Europese Commissie voor de fusie, de benoemingen, en de adviesaanvraag bij de Nederlandse en de Europese medezeggenschap. De laatste twee pilaren gebeurden onder leiding van hrm. De adviesaanvraag was een heel groot traject, zowel op Europees als op Nederlands niveau, waar veel medezeggenschappers bij betrokken waren. Dat hebben we goed afgerond, net op tijd voordat we de toestemming kregen van Brussel om de fusie uit te voeren.'
‘Het volgende was het benoemingentraject. We hebben heel nadrukkelijk, ver voor de aanvang van de fusie, vele honderden managers wereldwijd benoemd. We hebben daarbij een heel zorgvuldig traject doorlopen, gekeken naar "bloedgroepen", verschillen, kwaliteiten. We hebben daarbij ook externe recruiters betrokken om het interne traject te objectiveren. Alles om strijd of ongelijkheid te voorkomen. Daarna zijn we gaan fuseren en hebben we ons heel erg gericht op het traject Way we work, het verbinden van medewerkers en hen te mobiliseren en te integreren. We hebben meer dan zeven kantoorlocaties gesloten en de mensen samengebracht in Amersfoort. Toen zijn we begonnen aan de typische hr-thema's als functie-evaluatie, beloningsgebouw, een nieuw wervings- en selectiebeleid.'

De Vries: ‘Dat zijn de technische thema's, en die doe je naast thema's als leadership en teambuilding. Die twee dingen samen maken een fusie zo succesvol. Technische thema's zijn conditio sine qua non, die moeten gewoon goed geregeld worden. Het is weliswaar niet zo sexy, maar het is absoluut belangrijk dat het gewoon goed gebeurt en dat het neutraal gebeurt. Het moet niet zo zijn dat mensen zeggen: oh, dat is typisch een regeling van de andere kant. We hebben wel goed gekeken naar wat de beide ondernemingen hadden, maar ook naar wat er buiten Friesland Foods en Campina nog aan best practices te vinden was. Dat was één traject.'
‘Een ander traject was leiderschapsontwikkeling. We hebben gezegd: begin eerst maar eens met de top honderd. (Tijdens de fusie werden de leidinggevenden bijeengebracht voor een bijeenkomst met als thema bergbeklimmen. Zij kampeerden in iglotentjes om de integratie te bevorderen, red.) Natuurlijk was dat een tool, en er waren mensen uit de ex-Friesland-stal en uit de ex-Campina-stal, maar het idee was: we gaan samen die berg op. Onze ceo Cees 't Hart had Into Thin Air gelezen van Jon Krakauer. (Een verslag van een expeditie naar de top van de Mount Everest waarbij acht klimmers om het leven kwamen, red.) Dat heeft grote indruk op hem gemaakt, en op ons ook. De stelling in dat boek was: "We were a team in name only". Dat mocht deze groep niet overkomen, vond Cees 't Hart. Want het succes van een fusie staat of valt met de geloofwaardigheid van het topteam. Daar kijken de mensen naar. Als dat topteam die bloedgroepenstrijd niet voert, dan zeggen de mensen: aan de top wordt ook niet gevochten, en dan kan je de samenwerking naar beneden laten cascaderen, naar alle mogelijke niveaus.'

Aan hrm de taak om de zogenoemde bloedgroepenstrijd te voorkomen. Maar hoe heeft u voorkomen dat de hr-teams zelf in twee kampen verdeeld raakten?
Elfers: ‘Ik ben de voormalige corporate HR director van Friesland Foods, Anton Ooijen de corporate HR director van Campina. Jaap de Vries is van buiten aangetrokken. Daar is heel bewust vanuit de hoofddirectie voor gekozen. Eigenlijk waren er maar drie posities binnen de onderneming op hoofddirectieniveau waarvoor iemand van buiten de onderneming is gekomen. Dat is de ceo zelf, voor hrm was dat Jaap de Vries, en er is iemand gekomen voor ict. Dat waren de key posities waarop we ons absoluut geen bloedgroepenstrijd en wrijving konden veroorloven. Jaap kwam binnen, daar zat geen oud-Friesland Foods of oud-Campina achter. We hebben daarmee echt een nieuwe organisatie gestart, er was er niet één die de bovenhand over de ander kreeg.'

Voor de fusie waren de twee bedrijven als Ajax en Feyenoord, nu vormt u samen één bedrijf. Wat is de belangrijkste factor voor het succes geweest?
Elfers: ‘Het is niet zozeer de hr-afdeling die we in het licht willen zetten, het is een samenspel geweest, vandaar dat we voor de prijsuitreiking ook een lijnmanager en een lid van de ondernemingsraad bij ons hadden. Dat samenspel is heel belangrijk geweest. Op het moment van de aankondiging van de fusie hebben wij een tijdelijk kantoor gehuurd in Amersfoort. Dat is ongeveer de "boerengrens"; de boeren ten zuiden van die lijn leverden aan Campina, de boeren ten noorden leverden aan Friesland Foods. Daar hebben we op neutraal terrein mensen bij elkaar gebracht om samen die voorbereiding uit te werken. Tegelijkertijd hebben we ook heel veel geïnvesteerd in het elkaar leren kennen. Onder leiding van externe consultants hebben we verteld wat we van elkaar vonden. Wat waren onze percepties en misvattingen? Die werden uitgesproken. Daardoor zag je al dat het ijs brak. Maar wat vooral hielp, was dat we al heel snel ontdekten dat we eigenlijk hetzelfde type mensen waren. We waren met dezelfde dingen bezig en hadden dezelfde uitdagingen.'
De Vries: ‘Het zijn twee zuivelbedrijven, allebei van Nederlandse origine. En ze hebben allebei de cultuur van doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg, van aanpakken en vort met de geit. Ik denk dus dat toen het besluit van de fusie eenmaal genomen was, mensen ook hebben gezegd: We gaan het gewoon doen. Als we dan toch bij elkaar zijn, dan gaan we er ook echt voor. Dat realisme zat er bij allebei wel in.'
Elfers: ‘We hadden meer overeenkomsten dan we dachten. De verschillen zaten eigenlijk vooral in het businessmodel: Campina was meer een Europees gerichte onderneming, Friesland Foods was meer internationaal.'

Wat waren de hindernissen?
Elfers: Dat waren vooral thema's als de verhuizing. Alle lokale kantoren – en daar hadden we er nogal wat van – samenbrengen op dat neutrale terrein in Amersfoort, centraal in het land. In totaal gaat het om negenhonderd medewerkers, uit Groningen, Friesland, Drenthe, Brabant, Limburg. Het moment dat je dat aankondigt, stort voor een hoop mensen hun leven in. Dat heeft in het begin heel veel onzekerheid gegeven. Je ziet dat dat nu wegebt. We hebben veel verloop gehad, we hadden honderdtwintig vacatures. Dat verloop is nu grotendeels afgenomen. Wat heeft geholpen, is dat we heel bewust een kantoor hebben neergezet tegenover station Amersfoort en een werkomgeving hebben gecreëerd met open werkplekken, en een heel goed werkklimaat.'
De Vries: ‘Het kantoor is ontworpen met thema's als openheid, transparantie en samenwerken, en dat werpt nu zijn vruchten af. Het heeft echt de wowfactor.'

Het echte werk begint meestal pas na de fusie. Hoe nu verder?
Elfers: ‘Er is veel geïnvesteerd in het opvangen van de pijn die een fusie met zich meebrengt. Dat zijn ook de benoemingen geweest, er waren mensen die niet de functie kregen die ze heel graag wilden hebben. Maar dat proces is heel zorgvuldig en transparant uitgevoerd. En dat gebeurt nu weer. Recentelijk is aangekondigd dat wij een nieuw r&d-centrum gaan neerzetten in de food valley in Wageningen. Dat betekent weer onrust voor de mensen in Deventer, Tilburg en een aantal andere plekken, die nu in Wageningen komen te werken.'
De Vries: ‘Mensen zijn standvastig en honkvast, zowel fysiek als geestelijk. Dus ze moeten een bepaalde periode hebben waarin ze kunnen wennen aan het idee. En als die wenperiode over is, en er worden dingen geregeld zoals teamwork, zoals een nieuw kantoor, zoals overgangsregelingen om het reizen makkelijker te maken, en mensen gaan het proberen, dan valt het in de praktijk best wel mee. Alhoewel er ook mensen zijn die zeggen: ik heb dit nu zes maanden gedaan en kan het niet opbrengen. En dat is ook wel logisch. Ik ben zelf ook naar Amersfoort verhuisd voor dit werk, dat is even slikken ja. Maar uiteindelijk is Amersfoort een prachtige stad. Je merkt ook dat de nieuwe mensen die we aantrekken het fantastisch vinden. Het is in het midden van het land en goed bereikbaar vanuit alle kanten.'

De fusie is succesvol. Zijn er desondanks dingen die u – met de kennis van nu – liever anders had gedaan?
De Vries: ‘Misschien hadden we meer kunnen investeren in de arbeidsmarktcommunicatie na de fusie. We hebben ervoor gekozen om eerst het bedrijf op poten te zetten. Maar er waren toch een aantal heel goede medewerkers die zeiden: ik kan niet mee. Die zijn uitgestapt. Dus we hadden een heleboel vacatures. Ik denk dat als we meer op de employer branding van FrieslandCampina hadden ingezet, we misschien iets makkelijker een topgroep van sollicitanten hadden kunnen bereiken.'

Waar bent u het meest trots op?
Elfers: ‘Het is een kwestie van fasen. Je hebt de fase van watertrappelen: van integratie, standaardiseren en harmoniseren. Het is heel vervelend wanneer dat heel lang duurt. Je ziet soms dat organisaties tien jaar bezig zijn met een fusie en daardoor heel erg intern gefocust raken. Waar ik heel erg trots op ben, is dat wij in sneltreinvaart een tsunami aan thema's hebben aangepakt en voor 95 procent klaar zijn met harmonisatie en standaardisatie. Wij zijn als hrm nu toekomstgericht en bezig met thema's als talentmanagement en leadership development. We willen als organisatie heel grote stappen maken om in 2020 de top van de berg te bereiken.'

kader
Curriculum vitae
Jaap de Vries had voor zijn komst naar FrieslandCampina een internatonale loopbaan. Hij werkte in verschillende landen voor Borealis, Mannesmann AG en Shell. Zijn kinderdroom was arts worden, maar de exacte vakken waren niet zijn sterkste kant. Na een studie politieke wetenschappen en recht in Leiden wilde hij een beroep waar hij met mensen kon werken. Het werd hrm in het internationale bedrijfsleven.
Jeroen Elfers studeerde personeelwetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. In Zweden bestudeerde hij de veranderingen die ict-ontwikkelingen veroorzaken op de werkvloer. Hij werkte onder meer voor Stork, General Electrics en Rexam Glass voor hij in 2004 in dienst trad van Friesland Foods. Als hij geen hrm'er was geworden, had Elfers gekozen voor het vak van boer. Deze droom heeft hij niet helemaal opgegeven, ook nu houdt hij een aantal koeien.

0 Flares Twitter 0 Facebook 0 Google+ 0 LinkedIn 0 0 Flares ×
Trefwoord: | |